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如何打造高绩效的团队?

2020-02-11

01 先从本质看管理

1. 企业的分工与角色

以私有制为核心的民营企业,它的根源动力来自亚当斯密提出的“看不见的手”,即市场力量。尤其在金融体系高度发达的今天,资本的回报率远远大于劳动回报率,导致财富向资本的所有者集中,也反向刺激了创业者对市场机会的加注,以换取长期的财富与成就。

在这个过程中,企业就诞生了。它的逻辑非常好理解,企业家采购生产资料、雇佣劳动力,生产服务/产品提供给消费者换取商业回报。马克思认为这个过程中存在剩余价值的剥削,但西方经济学则认为企业家之所以赚到超额的钱,除了生产资料、劳动力,企业家精神才是至关重要的。

我认为,企业之所以有价值,是因为人们的企业家能力有差异,让最有企业家能力的人专业化于经营决策,不具有企业家能力的专事生产,比每个人独立生产创造的价值更大。

——《张维迎:研究企业家群体35年,近几年才真正明白什么是企业家精神》

这种意识形态之争也许还要上百年才能有个结果,但今天的你仍然有房贷要还,所以要站在市场化的角度去、劳动力的角度去理解企业的运转逻辑。

(1)本质

私营企业是一种以营利为目的,向消费者提供产品、服务的社会经济组织,它的核心是“私有产权”。没有企业产权的激励,就不会有企业家精神。

企业产权是以财产所有权为基础,反映投资主体(股东)对其财产权益、义务的法律形式。

产权包括3个重要的内容:使用权、转让权、收入分配权。

(2)运转

企业运转,是通过企业家“投入资本”、“雇佣劳动力”,组织生产,并将产品、服务售卖给消费者获取收入的过程。

(3)角色

① 企业的所有者:拥有企业的产权,可以决定企业的发展及资源配置,并在这个过程中投入资源、承担风险、享受收益.

② 企业的经营者:被企业所有者雇佣,负责企业实际经营,并为企业的发展结果负责的经营管理人才(高级劳动力)。当然也有所有权和经营权不分离的企业。

③ 企业的劳动力:被企业雇佣的基层劳动者,分为两类人:

1. 组织生产型劳动力(高级总监、总监、组长….)

2. 实际生产型劳动力(专家、主管、专员….)

2. 生产力的来源

所以,不管你是总经理、总监还是专员,本质上只是劳动力而已。永远聚焦于你的生产能力,很重要。

作为一个业务团队的负责人,劳动目标应该有两个核心部分:

① 业务规划与设计这块儿的内容,我在《万字长文 | 如何做好TO B产品?》已经比较详尽地介绍过了,大家可以参考。

② 组织的建设

管理者对劳动力的组织、激励,并不是很多鸡汤文章里抽象的概念,而是企业付给你钱的每一分钟需要面临的现实问题。比如:

1)团队招人的预算比BAT低不少,招到的人生产力不够高,能不能通过你的管理杠杆放大?


图2:预算约束与管理杠杆

2)有人说对员工“真诚”只是一种管理的手段,这是对的吗?

3)每次讨论方案,某位成员意见特别多,总是要“找茬”,感觉难以管理。

4)有成员对领导很热情,对同事很冷漠,大家相互之间沟通成本比较高。

5)……

02 组织建设

1. 构建系统

系统是非常重要的,它从结构上决定了管理的效率。系统化的优势很多:

  • 稳定的架构为生产力兜底。这很容易理解,结构化管理产品,相比你每次东做一些、西做一些,对产品质量、进度的控制能力肯定是更强的。比如:丰田的精益生产、Agile。
  • 构建系统是标准化的过程,可以大幅提升成员的判断力。包括:目标从哪里来?如何与人合作?如何利用组织过程资产(物料、标准、方案…)?哪个时间节点需要汇报,汇报的标准是什么?……

每一次标准化,都使得团队的沟通成本、认知成本整体降低。

我的管理系统分为四部分:

  • 价值观
  • PDCA
  • 知识积累
  • 组织建设


图3:管理架构

通过持续迭代这套系统,已经连续拿了3年事业部的最佳团队,实践下来还是有很效的。接下来我会就其中重点的内容展开讲解。

3. 共同价值的重要性

价值观是很重要的,在公共空间里,我们可以允许不同的价值、异见,试图通过思想的多样性保障社会智力的持续提升。

但在企业里,生产的稳定性、高质量、目标可达性,是企业家雇佣管理型劳动力的目的,所以我们必须要招到一帮价值观能兼容的人,否则生产将变得十分低效。

也不要去试图改变别人的价值观(很难变的),你花团队的时间去试图改变一个成员的价值观,不仅是对组织投入的不负责,也是对团队绩效的不负责。

价值观的产生,本身就是“老板文化”的体现,这与前文中提到的本质是相呼应的,企业的所有者/经营者是什么价值观,企业就是什么样子,这种判断方法要比墙上HR贴的标语要可靠得多。

当然,不同的领导者价值取向是不一样的,没有所谓的正确/错误之分。

以下是我管理团队的价值共识:

1)价值共识

①此时此刻,非我莫属

人总会走到你不擅长的位置(彼得原理)。勇于接受挑战、承担责任的团队,才能有更高的生产力。管理者应当冲到最前面,最勇于承担责任,去激励所有人。

②用户第一,使命必达 ,拥抱变化

现代经济是以“需求”为核心的经济,只有把用户价值放在首位,产品才更有机会从竞争中脱颖而出。

承诺的事情一定要做到,是培养良好职业素养的最佳途径。

互联网的同学都知道,唯一不变的就是“变化”本身,如何在快速变化的竞争市场中持续解决问题、输出价值,是团队绩效的主要来源。

③少怨他人,简单正直,劳有所得

2018年之前我是个很爱抱怨的人,那段时间也是我贡献值最低的。 “解决问题的能力”才是关键,抱怨只会减弱这种能力、激化团队间的矛盾、降低整个团队的生产力。

简单、正直意味着你不用花时间去奉承谁、陷害谁、欺骗谁,这些动作都没有任何意义,只会受到惩罚。

就事论事是团队相互信任的基础,要保证事大于人。劳有所得是契约精神的基础,团队管理者不能只讲奉献不提回报。

④自我管理、相信团队、相信科学

一个人的工作成果80%都来自对“自我管理”,可靠的人才会把自己的工作做到极致。相信团队的力量,建设敏捷的组织。管理者与团队要相互成就。不要用辛苦感动自己,每天想想如何更高效、合理地工作。相信专业、相信常识就是在相信科学。

⑤做勇于质疑的人

组织做决策之前,对事不对人的质疑是必须存在的,否则管理者容易滋生“皇帝思维”,变成一个你我都厌恶的蠢货。

但一旦组织做了决定,必须保留意见,坚决执行,这样即使失败了,团队也能很快再爬起来。

⑥加班不用发朋友圈

没有必要,不会加分,可能会减分。

2)拒绝/干掉六类人

  • 对上对下态度不一致的人;对上无脑称赞,对下刻薄无情。
  • 没有做事的立场老好人;试图得到所有人的好意,无底线妥协。
  • 敢侵占公司利益的人。
  • 缺乏同理心,个人主义高于组织利益的人
  • 想搞山头主义的人,一到集体中的反应就是拉帮结派,以斗争为乐趣。
  • 只注重工作,极度漠视家庭的人。

价值共识并不是道德批判(很多人喜欢上纲上线),而是甄选想要合作者的标准,保障团队的生产力,为公司负责。但世界是多样化的,每个人都有适合自己发展的组织。

最后有一点值得说,就是我发现其实职场里没有“傻子”。就算是个特别小白的应届生,只需要1个月就能知道管他那个人到底什么情况。所以,企图把“真诚(假)”当做管理人的手段的想法,是不可靠的。

谎言终究只是谎言。

4. 敏捷的项目管理

一个业务要持续发展,有两种工作要做:

  • 重复性工作,例:日常的数据监控、客服等运营工作。
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