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每当产品经理要定义一个新的需求,都同时要承担起即将投入的设

2020-04-01

尽管已经过去十年左右,个人觉得这样的概括依然可以沿用。只不过要强调,产品的价值并不限于产品自身解决什么问题,还要看能不能挣钱,即是否具有潜在的合理的商业模式。

工作五年左右的产品经理,可能依稀记得五年前比较火的产品,比如Path、Nice、豌豆荚等都具有漂亮的用户界面和优雅的交互,但是他们早就消失在大众视野。在思考产品的过程中,商业这一环是需要前置考虑的,不然竹篮打水一场空的悲剧会一直进行。

然后是可用性和可行性。

确定产品的潜在价值和基本功能,那至少它可以解决一些问题了。那么接下来它是不是能用,是不是易用,需要重点考察产品经理的同理心,用之前360老周的话说就是能不能切换成小白模式,真正去理解用户使用这个产品的情境

我自己比较喜欢用是否有“自解释能力”来评估产品的可用性:用户短时间就知道怎么操作以及预期可以获得什么反馈。这一点,不得不说抖音、快手做到3岁小孩都能使用自如非常厉害。

可行性简单说涉及到团队内部资源、产品外部环境两方面因素。过于超前的技术、高昂的资源使用和运营成本都直接制约产品的可行性。而选择过于拥挤的赛道、踩前人已经趟过的坑,也可能是产品活不下去的最大威胁。

能够在互联网大潮中某个阶段把一个产品价值定义好,能充分考虑到可用性和可行性,已经非常难得。即便是产品经理心中的神,张小龙和俞军也都坦言曾在某些阶段犯下错误。所以,产品经理的挑战,还在于上述所有难点,都不是静态的。

02 产品经理的挑战

上面说到的价值、可用性、可行性,都不是静态的,在产品经理生涯中,每隔2~3年就会出现一轮新的风口,不夸张的说我们甚至每周都应该反思之前做的是不是对的。未来的日子里,产品经理能否免于被淘汰,我抛出以下三个需要面对的挑战(三个能否):

1. 能否勇于说出什么事情不该做

每当产品经理要定义一个新的需求,都同时要承担起即将投入的设计、开发、推广等成本,以及整个项目的机会成本(甚至是事关产品生死存亡的战机)。在这样的背景下,知道哪些事情不该做,及时以最低成本避免错误,甚至比知道哪些该做更加可贵。

“哪些事情不该做”,不同层次的产品经理,可以有不同的理解。

初阶产品经理最被诟病的就是没想清楚乱提需求。可以把“哪些事情不该做”理解为:充分理解用户需求,充分做好需求分析,充分了解实现成本,做好市场调研和竞品分析,摒弃一些花里胡哨、没有价值而且复杂的尝试性功能

高阶的产品经理,可以把它理解成如何避免错误的产品决策。大家都知道,近5年来越来越难从零打造一个成功产品,僧多粥少,现在市场上基本没有蓝海可言。避免错误的产品决策,需要基于对用户价值的深度理解,从宏观形势中发现机会(或摒弃幻想),再聚焦到发现新的或者优化旧有的商业模式,最终冷静的通过数据分析和合理的营销手段,低成本实现产品策略的落地。

知道并验证了哪些事情不该做,还需要勇于说出来,并且尝试去说服老板甚至高层。如果明知不靠谱,还照旧去做低效甚至错误的执行,最终坑害的是整个团队,背锅被淘汰也就就理所应当了。

2. 能否持续提升用户价值

好的产品经理,需要从用户价值出发,追求产品价值和用户价值的契合。用户喜欢用一个产品,是因为产品确实能够提升自己的价值。广义的价值提升包含但不限于获得好友、愉悦、知识、实惠、收入等等。俞军老师多年前就提出:

用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本

——俞军

那么,如何定义用户的价值提升?我认为可以用这个公式定性的描述价值提升的途径:1)提升新旧体验差;2)降低替换成本。好的产品经理需要不断去探索如何解决这两个问题,而不是庸碌的执行。

举一个例子,同样是做红包裂变,我们能够看到有些非常成功,而多数裂变只是虎头蛇尾过眼云烟。这里的主要差别就在“能否持续提升用户价值”上。

好的裂变,像曾经的拼多多的红包,是可以用来在拼多多内消费的,它和拼多多的核心业务契合,最终这些红包会通过各种手段尽可能多的转化为用户消费,闭环到整个业务内。这个红包风险更可控、可持续发,用户也能持续获得优惠。

再来说拼多多裂变如何提升用户价值。 

如何提升新旧体验差?

首先,这个裂变真正传递了“这里有便宜的XXX”的信息,用户愿意看;然后,很多新用户首次买来自好友推荐,省去了搜索、询问、比价这些极度繁琐的步骤,极大提升支付转化率;后续用户主动进入拼多多时,会进入一个极简的购物流程,没有购物车,点击→确认→支付三步即可。这些体验的提升,真是极好的。

如何降低替换成本?

首先通过微信账号和支付,就将ID化和支付两大难题解决了,这极大降低了用户从其他电商平台迁移过来的替换成本以及一个零购物经验用户的落地成本;然后,还有杀手锏红包补贴,让原本就有价格优势的商品变得像不买就亏了一样。

不好的裂变,首先发出去

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